Strong,
Adaptive Cultures versus Weak, Inert Cultures
Nền văn hóa thích nghi và mạnh mẽ đối nghịch với nền văn hóa trơ và yếu
Nhiều
nhà nghiên cứu và các nhà quản lý tin rằng nhân viên của một số tổ chức đi ra
khỏi con đường của mình để giúp tổ chức bởi vì nó có một nền văn hóa mạnh mẽ và gắn kết – một văn hóa thích nghi mà
kiểm soát thái độ và hành vi của người lao động. Văn hóa thích nghi của những
người có giá trị và chuẩn mực giúp
một tổ chức để có đà xây dựng và phát triển và thay đổi khi cần thiết để đạt
được mục tiêu của mình và có hiệu quả. Ngược lại, các nền văn hóa trơ là nơi mà các
giá trị và chuẩn mực không khuyến khích hoặc truyền cảm hứng cho nhân viên;
họ dẫn đến trì trệ và thường thất bại qua thời gian. Điều gì dẫn đến một nền
văn hóa thích nghi mạnh mẽ hoặc một trong đó là trơ và khó thay đổi?
Các
nhà nghiên cứu đã tìm thấy rằng các tổ chức với các nền văn hóa thích nghi mạnh
mẽ, như 3M, UPS, Microsoft và IBM, đầu tư vào nhân viên của họ. Họ chứng minh
cam kết của họ với các thành viên của họ bằng cách, ví dụ, nhấn mạnh tính chất lâu dài của quan hệ lao động và cố gắng để tránh sa
thải. Các công ty này phát triển con đường sự nghiệp lâu dài cho nhân viên
của mình và dành rất nhiều tiền về đào
tạo và phát triển để nâng cao giá trị của người lao động để tổ chức. Trong
những cách này, giá trị phương tiện và giá trị giới hạn (terminal and instrumental values ) liên quan giá trị của nguồn nhân được lực khuyến khích sự
phát triển - hỗ trợ thái độ và hành vi
Trong
nền văn hóa thích nghi các nhân viên thường nhận được phần thưởng liên quan
trực tiếp đến hoạt động của họ và hiệu suất của các công ty như một tổng thể.
Đôi khi kế hoạch sở hữu cổ phiếu của
nhân viên (ESOPs) đang phát triển, trong đó công nhân như một nhóm được phép
mua một tỷ lệ đáng kể cổ phiếu của công ty họ. Công nhân là chủ sở hữu của công
ty có khuyến khích thêm để phát triển kỹ năng cho phép họ thực hiện cao và tìm
kiếm tích cực cho cách để nâng cao chất
lượng, hiệu quả và hiệu suất. Tại Dell, ví dụ, nhân viên vẫn có thể mua cổ
phiếu Dell với giá giảm 15%, và điều này sẽ cho phép họ xây dựng một cổ phần
khá lớn trong công ty theo thời gian nếu hiệu quả của nó hồi phục.
Một
số tổ chức, tuy nhiên, phát triển nền văn hóa với những giá trị mà không bao gồm
bảo vệ và gia tăng giá trị của nguồn nhân lực của họ như là một mục tiêu chính.
Cách thức làm việc của họ dựa trên việc làm ngắn hạn theo nhu cầu của tổ chức
và đầu tư tối thiểu trong nhân viên thực hiện đơn giản, công việc thường ngày.
Hơn nữa, nhân viên không thường thưởng trên cơ sở hoạt động của họ và do đó ít
có động lực để cải thiện kỹ năng của họ hay không đầu tư vào tổ chức để giúp nó
đạt được mục tiêu. Nếu một công ty có một nền văn hóa trơ, các mối quan hệ làm
việc nghèo nàn thường xuyên phát triển giữa các tổ chức và nhân viên của mình,
và các giá trị phương tiện (instrumental
values) bất hợp tác, lười biếng, và đủng đỉnh (loafing) và chuẩn mực làm việc bị hạn chế đầu ra là phổ biến.
Hơn
nữa, một nền văn hóa thích nghi phát triển một sự nhấn mạnh về tinh thần kinh
doanh và sự tôn trọng đối với người lao động và cho phép sử dụng của cơ cấu tổ
chức, chẳng hạn như cơ cấu chức năng chéo, mà trao quyền cho nhân viên để đưa ra quyết định và khuyến khích họ để
thành công. Ngược lại, trong một nền văn hóa trơ, nhân viên là nội dung
được bảo phải làm gì và ít khuyến khích hoặc động cơ để thực hiện vượt quá yêu
cầu công việc tối thiểu. Như bạn có thể mong đợi, trọng tâm là giám sát chặt
chẽ và thẩm quyền theo cấp bậc, mà kết quả trong một nền văn hóa mà làm cho nó
khó khăn để thích ứng với môi trường thay đổi.
Nokia,
như thảo luận trước đó, là một ví dụ tốt về một công ty, trong đó các nhà quản
lý cố gắng để tạo ra một nền văn hóa thích nghi. 58 Nhà quản lý hàng
đầu của Nokia, bao gồm Giám đốc điều hành hiện tại Jorma Ollila, đã luôn tin
rằng các giá trị văn hóa của Nokia dựa trên nhân vật Finish: Finns là
down-to-earth, hợp lý, người đơn giản. Họ cũng là những người thân thiện và dân
chủ, người không tin vào một hệ thống
phân cấp cứng nhắc dựa trên các quyền của một người hoặc trên lớp xã hội. Văn
hóa của Nokia phản ánh những giá trị vì sự đổi mới và ra quyết định được đẩy
ngay xuống dòng dưới cùng, cho các nhóm nhân viên chịu những thách thức của
việc phát triển các điện thoại ngày càng nhỏ hơn và tinh vi hơn mà công ty nổi
tiếng. Quan liêu được giữ ở mức tối thiểu của Nokia; văn hóa thích nghi của nó
được dựa trên các mối quan hệ và chuẩn mực của sự hợp tác và làm việc theo nhóm
không chính thức và cá nhân.
Để
giúp củng cố văn hóa của mình, Nokia đã xây dựng một kế hoạch mở thép và kính
xây dựng tương lai ngoài Helsinki. Ở đây, trong một môi trường mở, nhân viên
R&D có thể làm việc với nhau để cải tiến các loại mới của điện thoại di
động tập trung vào nhiệm vụ công ty của Nokia để sản xuất điện thoại mà là linh
hoạt hơn, rẻ hơn, và dễ sử dụng hơn so với điện thoại đối thủ cạnh tranh. Đây
là "Nokia Way" hệ thống - các
giá trị văn hóa và chuẩn mực mà không thể được viết ra nhưng luôn có mặt trong
những giá trị mà gắn kết với nhau và trong ngôn ngữ và những câu chuyện các
thành viên của mình sử dụng để tự định hướng cho công ty. Tuy nhiên, như
chúng tôi đã nói trước đây, Nokia là công ty điện thoại di động mà nhạy cảm
nhất với sự cần thiết phải đánh giá cao các giá trị, chuẩn mực, và thị hiếu của
các quốc gia khác. Vì vậy, các Nokia Way không chỉ giới hạn ở Phần Lan; Công ty
đã đưa nó đến mọi quốc gia trên toàn thế giới mà nó hoạt động.
Một
công ty khác với một nền văn hóa thích ứng là GlaxoSmithKline, nhà sản xuất
thuốc theo toa đã thảo luận ở chương trước. Phần lớn thành công của GSK có thể là do khả năng của mình để tuyển
dụng các nhà khoa học nghiên cứu tốt nhất bởi vì văn hóa thích nghi của nó nuôi
dưỡng các nhà khoa học và nhấn mạnh các giá trị và chuẩn mực của sự đổi mới.
Các nhà khoa học đang được tự do tuyệt vời để theo đuổi ý tưởng hấp dẫn ngay cả
khi việc thưởng phạt thương mại là vấn đề. Hơn nữa, các nhà nghiên cứu được lấy
cảm hứng để nghĩ về công việc của họ như là một nhiệm vụ để làm giảm bớt bệnh
nhân và đau khổ trên toàn thế giới, và GSK
có một danh tiếng như là một công ty có đạo đức có giá trị đưa những người trên
lợi nhuận.
Mặc dù kinh nghiệm của Nokia và GSK
cho rằng văn hóa tổ chức có thể làm phát sinh các hoạt động quản lý mà cuối
cùng có lợi cho tổ chức, điều này không phải luôn luôn như vậy. Các nền văn hóa
của một số tổ chức trở nên rối loạn, các hoạt động quản lý khích lệ mà gây hại
cho tổ chức và hành động ngăn cản cải thiện hiệu suất. 59 Ví dụ, Sunflower
Electric Power, một hợp tác xã phát và truyển tải điện, gần như bị phá sản
trong những năm 2000. Một ủy ban điều tra được thành lập để tìm ra nguồn gốc của
vấn đề, họ khiển trách giám đốc điều
hành và rồi quy kết ông đã tạo ra một nền văn hóa có nội dung xấu dựa trên sự sợ
hãi và đổ lỗi rằng khuyến khích các nhà quản lý để tranh giành và bảo vệ “lãnh
địa” của họ - một văn hóa trơ (inert culture). Các giám đốc điều hành đã bị sa thải, và một CEO mới được
bổ nhiệm để thay đổi văn hóa của hợp tác xã, mà ông thấy khó khăn để làm bởi vì các nhà quản lý hàng đầu của ông đã quá
quen với các giá trị và chuẩn mực cũ. Với sự giúp đỡ của chuyên gia tư vấn,
ông đã thay đổi các giá trị và chuẩn mực để nhấn mạnh sự hợp tác, làm việc theo nhóm, và tôn trọng người khác, có liên
quan đến “bắn” nhiều nhà quản lý hàng đầu. Rõ ràng, các nhà quản lý có thể ảnh
hưởng đến văn hóa tổ chức của họ phát triển như thế nào theo thời gian.
Nguồn: Sách quản lý hiện đại của Mỹ
Vui lòng ghi rõ nguồn của VICC khi bạn chia sẻ bài viết này.
Dịch
Ms Đoàn Thị Thùy Dung
Quản lý rủi ro
Kiểm tra nguồn tin
Ms Trần Thị Hạnh Mai
Trưởng R&D, Phòng R&D CÂU LẠC BỘ KIỂM SOÁT NỘI BỘ VICC
Tìm kiếm thông tin ngày 05/2015:
Mr Nguyễn Tuấn Anh
Trưởng nhóm tìm kiếm
(SRT, R&DD, VICC)
Cử nhân quản trị tài chính ( Đại học Western Kentucky, Mỹ)
Đang theo học MBA (Đại học Western Kentucky, Mỹ)
----
Tham gia hội thảo với chủ đề:
KIỂM SOÁT NHÂN SỰ:
PHƯƠNG PHÁP THẨM ĐỊNH HIỆU SUẤT LÀM VIỆC
THỜI GIAN VÀ ĐỊA ĐIỂM
Tại HCM: chiều thứ 7 ngày 27/08/2016, Giờ: 15:00-18:00
Lầu 2, Café Trung Nguyên, số 44 Hoa Hồng, Phường 2, quận Phú Nhuận, HCM
Tại HN: sáng chủ nhật ngày 17/07/2016
Tầng 2, nhà hàng và siêu thị thế giới hải sản, Toà nhà Golden Palace - 99 Mễ Trì - Từ Liêm- HN
ĐĂNG KÝ THAM DỰ:
Vào đường link sau để đăng ký tham dự chương trình:
LIÊN HỆ: 0986 970 683 - 0903 160 838
PHÍ THAM DỰ:
- Với thành viên VICC: 200.000 vnđ/người
- Không phải thành viên VICC: 500.000 vnđ/ người.
Lưu ý: để giảm phí tham dự, đăng ký tham gia CLB KIỂM SOÁT NỘI BỘ VICC hoàn toàn miễn phí tại đường link sau: http://goo.gl/forms/ypPj1PNTM5
---
Rất cám ơn Quý anh/chị đã đồng hành cùng VICC trên con đường cải tiến doanh nghiệp Việt
CÂU LẠC BỘ KIỂM SOÁT NỘI BỘ VICC
THE VICC INTERNAL CONTROL CLUB
Trụ sở: 72 Trương Công Định, P14, Q Tân Bình
Web: http://kiemsoat.weebly.com
Đăng ký tham gia sinh hoạt câu lạc bộ Kiểm Soát Nội Bộ VICC hoàn toàn miễn phí tại đường link sau: http://goo.gl/forms/ypPj1PNTM5
Cần hợp tác và trao đổi về chuyên môn KIỂM SOÁT NỘI BỘ xin liên lạc:
CHỦ TỊCH CÂU LẠC BỘ
TRẦN THỊ HẠNH MAI
Điện thoại: +84 938 699 246
Thư điện tử: internalcontrolvietnam@gmail.com
Facebook: https://www.facebook.com/tranthihanhmaivicc
Skype: tranthihanhmai
Blog (chia sẻ kinh nghiệm kiểm soát nội bộ):
Blog (chia sẻ kiến thức kiểm soát nội bộ):
Blog (hỏi đáp về kiểm soát nội bộ):
Blog (các khóa chia sẻ kiểm soát nội bộ):
Blog (chia sẻ kiểm soát mua hàng và chuỗi cung ứng):
http://purchasingandsupplychaincontrolvicc.blogspot.com
Blog (chia sẻ kiểm soát nhân sự):
Blog (chia sẻ kiểm soát cấu trúc tổ chức):
Blog (chia sẻ kiểm soát văn hóa tổ chức):
Blog (chia sẻ kiểm soát hoạch định):
Blog (học bổng kiểm soát):
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét