Where
Does Organizational Culture Come From?
Văn
hóa tổ chức đến từ đâu?
Trong
quản lý kiến trúc tổ chức, một số câu hỏi quan trọng nảy sinh là: Văn hóa tổ
chức đến từ đâu? Tại sao các công ty khác nhau có những nền văn hóa khác nhau?
Tại sao một nền văn hóa mà trong nhiều năm qua đã giúp một tổ chức đạt được mục
tiêu của nó đột nhiên làm hại tổ chức?
Văn hóa tổ chức được hình thành bởi sự
tương tác của bốn yếu tố chính: các đặc điểm cá nhân và chuyên nghiệp của những
người trong tổ chức, đạo đức của tổ chức, bản chất của mối quan hệ lao động, và
việc thiết kế cơ cấu tổ chức của nó (xem hình ). Những yếu tố này làm việc cùng
nhau để tạo ra nền văn hóa khác nhau trong các tổ chức khác nhau và gây ra những
thay đổi trong văn hóa theo thời gian.
ĐẶC ĐIỂM CỦA THÀNH VIÊN TỔ CHỨC
CHARACTERISTICS OF ORGANIZATIONAL MEMBERS
Nguồn cuối cùng của văn hóa tổ chức là những người tạo nên tổ chức. Nếu bạn muốn biết lý do tại sao nền văn hóa tổ chức khác nhau, nhìn vào cách các đặc điểm của các thành viên của họ khác nhau. Tổ chức A, B, và C phát triển nền văn hóa khác biệt rõ rệt bởi vì họ thu hút, lựa chọn, và giữ lại những người có giá trị khác nhau, tính cách, và đạo đức. 48 Nhớ lại những mô hình thu hút, lựa chọn, tiêu hao (ASA- the attraction–selection–attrition). Mọi người có thể được thu hút vào một tổ chức có giá trị phù hợp với họ; Tương tự, một tổ chức lựa chọn những người chia sẻ các giá trị của nó. Qua thời gian, những người không phù hợp với nó thì nghỉ. Kết quả là mọi người bên trong tổ chức trở thành tương tự hơn, các giá trị của tổ chức trở nên rõ nét hơn và rõ ràng, và văn hóa trở nên khác biệt với những người trong tổ chức tương tự.
CHARACTERISTICS OF ORGANIZATIONAL MEMBERS
Nguồn cuối cùng của văn hóa tổ chức là những người tạo nên tổ chức. Nếu bạn muốn biết lý do tại sao nền văn hóa tổ chức khác nhau, nhìn vào cách các đặc điểm của các thành viên của họ khác nhau. Tổ chức A, B, và C phát triển nền văn hóa khác biệt rõ rệt bởi vì họ thu hút, lựa chọn, và giữ lại những người có giá trị khác nhau, tính cách, và đạo đức. 48 Nhớ lại những mô hình thu hút, lựa chọn, tiêu hao (ASA- the attraction–selection–attrition). Mọi người có thể được thu hút vào một tổ chức có giá trị phù hợp với họ; Tương tự, một tổ chức lựa chọn những người chia sẻ các giá trị của nó. Qua thời gian, những người không phù hợp với nó thì nghỉ. Kết quả là mọi người bên trong tổ chức trở thành tương tự hơn, các giá trị của tổ chức trở nên rõ nét hơn và rõ ràng, và văn hóa trở nên khác biệt với những người trong tổ chức tương tự.
Thực tế
là các thành viên của một tổ chức trở
thành tương tự theo thời gian và đến để chia sẻ cùng các giá trị thực sự có thể
cản trở khả năng của họ để thích ứng và đáp ứng với những thay đổi trong môi
trường. 50 Điều này xảy ra khi các giá trị và chuẩn mực của tổ chức trở nên mạnh mẽ và thúc đẩy
quá nhiều sự cố hữu trong thái độ của các thành viên, các thành viên bắt đầu mất
đi nhận thức (misperceive) môi trường, cũng như các nhà quản lý hàng đầu của
Ford. 51 Các công ty như
Ford, Google, Apple, Microsoft cần một bộ
mạnh mẽ của các giá trị mà nhấn mạnh đổi
mới và công việc khó khăn; họ cũng cần phải cẩn thận thành công của họ mà không
dẫn thành viên tin rằng công ty của họ là tốt nhất trong kinh doanh. Các
công ty thường xuyên làm cho sai lầm này. Một ví dụ nổi tiếng là giám đốc điều
hành các thiết bị kỹ thuật số, những người trong năm 1990 cười xòa các mối đe dọa
tiềm ẩn từ máy tính đến máy tính mini mạnh mẽ của mình, tuyên bố, "máy
tính cá nhân chỉ là đồ chơi." Công ty này không còn tồn tại.
ĐẠO ĐỨC TỔ CHỨC
ORGANIZATIONAL ETHICS
Các nhà quản lý của một tổ chức có thể đặt ra mục đích để phát triển các giá trị văn hóa cụ thể và các chuẩn mực để kiểm soát cách thành viên của mình hành xử. Một cấp độ quan trọng của các giá trị trong loại này xuất phát từ đạo đức của tổ chức Các giá trị đạo đức, niềm tin, và quy tắc thiết lập một cách phù hợp cho một tổ chức và các thành viên của mình để đối phó với nhau và với những người bên ngoài tổ chức. Nhớ lại từ chương 4 là các giá trị đạo đức phần còn lại trên nguyên tắc nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đối đãi với các bên hữu quan (stakeholders) của tổ chức công bằng và bình đẳng. Các nhà quản lý và người lao động được liên tục đưa ra lựa chọn về quyền, hoặc đạo đức, điều cần làm; và để giúp họ đưa ra quyết định về đạo đức, mục đích quản lý hàng đầu gắn các giá trị đạo đức vào nền văn hóa của một tổ chức. 52 Do đó giá trị đạo đức, và các quy tắc và chuẩn mực hiện thân cho họ, trở thành một phần không thể thiếu trong văn hóa của một tổ chức và xác định các thành viên của nó sẽ quản lý các tình huống và đưa ra quyết định.
THE EMPLOYMENT RELATIONSHIP
QUAN HỆ LAO ĐỘNG
Yếu tố thứ ba hình thành văn hóa tổ chức là bản chất của mối quan hệ lao động mà một công ty với nhân viên của mình thông qua các chính sách nguồn nhân lực và thực tiễn. Nhớ lại từ Chương 1 cuộc thảo luận của chúng ta về mối quan hệ đang thay đổi giữa các tổ chức và nhân viên của họ do sự tăng trưởng của thuê ngoài (outsourcing) và việc làm của người lao động không thường xuyên (contingent). Giống như việc thuê một công ty, khuyến mãi, và các chính sách sa thải, chính sách nguồn nhân lực, cùng với tiền lương và lợi ích, có thể ảnh hưởng như thế nào nhân viên chăm chỉ sẽ làm việc để đạt được mục tiêu của tổ chức, làm thế nào họ sẽ gắn kết với tổ chức, và liệu họ sẽ mang vào của nó giá trị và chuẩn mực của nó. 53 Khi chúng tôi thảo luận trong Chương 12, các chính sách nguồn nhân lực của một tổ chức là một chỉ số tốt về các giá trị văn hóa của nó liên quan đến trách nhiệm của mình cho nhân viên. Hãy xem xét các tác động của chính sách thăng tiến của công ty, ví dụ: Một công ty có chính sách thúc đẩy từ bên trong sẽ điền vào các vị trí cấp cao hơn với người lao động đã làm việc cho tổ chức. Mặt khác, một công ty không có chính sách khuyến khích từ bên trong sẽ điền vào vị trí mở của nó với người ngoài có trình độ. Điều này không nói gì về nền văn hóa của mỗi tổ chức?
Thúc đẩy từ bên trong sẽ thúc đẩy các giá trị và chuẩn mực xây dựng lòng trung thành mạnh mẽ, phù hợp mục tiêu của nhân viên với tổ chức, và khuyến khích nhân viên làm việc chăm chỉ để thăng tiến trong tổ chức. Nếu nhân viên không thấy có triển vọng được thăng tiến từ bên trong, họ có khả năng để tìm kiếm cơ hội tốt hơn ở nơi khác, giá trị và chuẩn mực văn hóa dẫn đến hành vi tự quan tâm và hợp tác. Ngành công nghệ đã trải qua cuộc khủng hoảng lớn trong những năm gần đây, và hơn 2 triệu nhân viên công nghệ của Hoa Kỳ bị mất việc làm trong những năm 2000 vì thuê ngoài và suy thoái kinh tế. Apple, HP, và IBM nổi tiếng cho các giá trị nhân viên theo định hướng mạnh mẽ của họ nhấn mạnh việc làm lâu dài và sự tôn trọng đối với người lao động, là một trong nhiều công ty buộc phải sa thải nhân viên, và các nền văn hóa của họ đã thay đổi như vậy. Để xây dựng lại nền văn hóa của họ, và làm cho người lao động còn lại của họ cảm thấy như "chủ sở hữu", nhiều công ty có chính sách lương HRM mà thưởng cho hiệu suất cao với các khoản tiền thưởng và lựa chọn cổ phiếu. 54 Ví dụ, Southwest Airlines và Google thành lập hệ thống lựa chọn chứng khoán toàn công ty khuyến khích nhân viên của họ phải được sáng tạo và đáp ứng cho khách hàng.
CẤU TRÚC TỔ CHỨC
ORGANIZATIONAL STRUCTURE
Chúng ta đã thấy những giá trị và chuẩn mực mà hiện trạng thái độ và hành vi hiện của người lao động xuất phát từ con người, đạo đức, và các chính sách quản lý nhân sự của một tổ chức. Một nguồn thứ tư của các giá trị văn hóa xuất phát từ cấu trúc tổ chức. Các loại khác nhau của các cấu trúc làm tăng các loại khác nhau của văn hóa; như vậy để tạo ra một nền văn hóa nhất định, các nhà quản lý thường cần phải thiết kế một loại đặc biệt của cấu trúc. Cấu trúc tập trung cao làm tăng khác nhau của các chuẩn mực, quy tắc và các giá trị văn hóa hơn là làm cấu trúc phẳng và phân cấp. Trong một cấu trúc tập trung cao, người lao động tự chủ, và các chuẩn mực tập trung vào sự cẩn trọng, tuân theo thẩm quyền và nổi bật là tôn trọng truyền thống vì khả năng dự báo và ổn định (predictability and stability) là mục tiêu kỳ vọng. Trong phân cấp người cấu trúc tập trung, mọi người có nhiều tự do để lựa chọn và kiểm soát hoạt động của mình, và các chuẩn mực tập trung vào sáng tạo và dũng cảm và chấp nhận xuất hiện rủi ro, tạo ra một nền văn hóa mà trong đó sự sáng tạo và linh hoạt là mục tiêu kỳ vọng.
Cho dù một công ty đang tập trung (centralized) hoặc phân cấp (decentralized) cũng dẫn đến sự phát triển của các loại khác nhau của các giá trị văn hóa. Bằng việc phân cấp thẩm quyền và trao quyền cho nhân viên, một tổ chức có thể thiết lập các giá trị khuyến khích và khen thưởng sáng tạo hay đổi mới. Để làm được điều này, một dấu hiệu hiệu tổ chức mà người lao động được đồng ý để được sáng tạo và làm việc theo cách riêng của mình - miễn là hành động của họ là phù hợp với lợi ích của tổ chức. Ngược lại, trong một số tổ chức, quan trọng là ngườil ao động không được tự mình đưa ra quyết định và hành động bị giám sát của họ bởi cấp trên. Trong những trường hợp như thế này, tập trung có thể được sử dụng để tạo ra các giá trị văn hóa mà củng cố tuân lệnh và trách nhiệm. Ví dụ, trong các nhà máy điện hạt nhân, giá trị thúc đẩy sự ổn định, khả năng dự báo, và tuân lệnh chính quyền đang cố tình bồi dưỡng để ngăn chặn thảm họa. 55 Thông qua các chuẩn mực và quy tắc, nhân viên được dạy về tầm quan trọng của hành xử một cách nhất quán và trung thực, và họ biết rằng chia sẻ thông tin với người giám sát, đặc biệt là thông tin về những sai lầm hoặc sai sót, là hình thức chấp nhận duy nhất của hành vi. 56
ĐẠO ĐỨC TỔ CHỨC
ORGANIZATIONAL ETHICS
Các nhà quản lý của một tổ chức có thể đặt ra mục đích để phát triển các giá trị văn hóa cụ thể và các chuẩn mực để kiểm soát cách thành viên của mình hành xử. Một cấp độ quan trọng của các giá trị trong loại này xuất phát từ đạo đức của tổ chức Các giá trị đạo đức, niềm tin, và quy tắc thiết lập một cách phù hợp cho một tổ chức và các thành viên của mình để đối phó với nhau và với những người bên ngoài tổ chức. Nhớ lại từ chương 4 là các giá trị đạo đức phần còn lại trên nguyên tắc nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đối đãi với các bên hữu quan (stakeholders) của tổ chức công bằng và bình đẳng. Các nhà quản lý và người lao động được liên tục đưa ra lựa chọn về quyền, hoặc đạo đức, điều cần làm; và để giúp họ đưa ra quyết định về đạo đức, mục đích quản lý hàng đầu gắn các giá trị đạo đức vào nền văn hóa của một tổ chức. 52 Do đó giá trị đạo đức, và các quy tắc và chuẩn mực hiện thân cho họ, trở thành một phần không thể thiếu trong văn hóa của một tổ chức và xác định các thành viên của nó sẽ quản lý các tình huống và đưa ra quyết định.
THE EMPLOYMENT RELATIONSHIP
QUAN HỆ LAO ĐỘNG
Yếu tố thứ ba hình thành văn hóa tổ chức là bản chất của mối quan hệ lao động mà một công ty với nhân viên của mình thông qua các chính sách nguồn nhân lực và thực tiễn. Nhớ lại từ Chương 1 cuộc thảo luận của chúng ta về mối quan hệ đang thay đổi giữa các tổ chức và nhân viên của họ do sự tăng trưởng của thuê ngoài (outsourcing) và việc làm của người lao động không thường xuyên (contingent). Giống như việc thuê một công ty, khuyến mãi, và các chính sách sa thải, chính sách nguồn nhân lực, cùng với tiền lương và lợi ích, có thể ảnh hưởng như thế nào nhân viên chăm chỉ sẽ làm việc để đạt được mục tiêu của tổ chức, làm thế nào họ sẽ gắn kết với tổ chức, và liệu họ sẽ mang vào của nó giá trị và chuẩn mực của nó. 53 Khi chúng tôi thảo luận trong Chương 12, các chính sách nguồn nhân lực của một tổ chức là một chỉ số tốt về các giá trị văn hóa của nó liên quan đến trách nhiệm của mình cho nhân viên. Hãy xem xét các tác động của chính sách thăng tiến của công ty, ví dụ: Một công ty có chính sách thúc đẩy từ bên trong sẽ điền vào các vị trí cấp cao hơn với người lao động đã làm việc cho tổ chức. Mặt khác, một công ty không có chính sách khuyến khích từ bên trong sẽ điền vào vị trí mở của nó với người ngoài có trình độ. Điều này không nói gì về nền văn hóa của mỗi tổ chức?
Thúc đẩy từ bên trong sẽ thúc đẩy các giá trị và chuẩn mực xây dựng lòng trung thành mạnh mẽ, phù hợp mục tiêu của nhân viên với tổ chức, và khuyến khích nhân viên làm việc chăm chỉ để thăng tiến trong tổ chức. Nếu nhân viên không thấy có triển vọng được thăng tiến từ bên trong, họ có khả năng để tìm kiếm cơ hội tốt hơn ở nơi khác, giá trị và chuẩn mực văn hóa dẫn đến hành vi tự quan tâm và hợp tác. Ngành công nghệ đã trải qua cuộc khủng hoảng lớn trong những năm gần đây, và hơn 2 triệu nhân viên công nghệ của Hoa Kỳ bị mất việc làm trong những năm 2000 vì thuê ngoài và suy thoái kinh tế. Apple, HP, và IBM nổi tiếng cho các giá trị nhân viên theo định hướng mạnh mẽ của họ nhấn mạnh việc làm lâu dài và sự tôn trọng đối với người lao động, là một trong nhiều công ty buộc phải sa thải nhân viên, và các nền văn hóa của họ đã thay đổi như vậy. Để xây dựng lại nền văn hóa của họ, và làm cho người lao động còn lại của họ cảm thấy như "chủ sở hữu", nhiều công ty có chính sách lương HRM mà thưởng cho hiệu suất cao với các khoản tiền thưởng và lựa chọn cổ phiếu. 54 Ví dụ, Southwest Airlines và Google thành lập hệ thống lựa chọn chứng khoán toàn công ty khuyến khích nhân viên của họ phải được sáng tạo và đáp ứng cho khách hàng.
CẤU TRÚC TỔ CHỨC
ORGANIZATIONAL STRUCTURE
Chúng ta đã thấy những giá trị và chuẩn mực mà hiện trạng thái độ và hành vi hiện của người lao động xuất phát từ con người, đạo đức, và các chính sách quản lý nhân sự của một tổ chức. Một nguồn thứ tư của các giá trị văn hóa xuất phát từ cấu trúc tổ chức. Các loại khác nhau của các cấu trúc làm tăng các loại khác nhau của văn hóa; như vậy để tạo ra một nền văn hóa nhất định, các nhà quản lý thường cần phải thiết kế một loại đặc biệt của cấu trúc. Cấu trúc tập trung cao làm tăng khác nhau của các chuẩn mực, quy tắc và các giá trị văn hóa hơn là làm cấu trúc phẳng và phân cấp. Trong một cấu trúc tập trung cao, người lao động tự chủ, và các chuẩn mực tập trung vào sự cẩn trọng, tuân theo thẩm quyền và nổi bật là tôn trọng truyền thống vì khả năng dự báo và ổn định (predictability and stability) là mục tiêu kỳ vọng. Trong phân cấp người cấu trúc tập trung, mọi người có nhiều tự do để lựa chọn và kiểm soát hoạt động của mình, và các chuẩn mực tập trung vào sáng tạo và dũng cảm và chấp nhận xuất hiện rủi ro, tạo ra một nền văn hóa mà trong đó sự sáng tạo và linh hoạt là mục tiêu kỳ vọng.
Cho dù một công ty đang tập trung (centralized) hoặc phân cấp (decentralized) cũng dẫn đến sự phát triển của các loại khác nhau của các giá trị văn hóa. Bằng việc phân cấp thẩm quyền và trao quyền cho nhân viên, một tổ chức có thể thiết lập các giá trị khuyến khích và khen thưởng sáng tạo hay đổi mới. Để làm được điều này, một dấu hiệu hiệu tổ chức mà người lao động được đồng ý để được sáng tạo và làm việc theo cách riêng của mình - miễn là hành động của họ là phù hợp với lợi ích của tổ chức. Ngược lại, trong một số tổ chức, quan trọng là ngườil ao động không được tự mình đưa ra quyết định và hành động bị giám sát của họ bởi cấp trên. Trong những trường hợp như thế này, tập trung có thể được sử dụng để tạo ra các giá trị văn hóa mà củng cố tuân lệnh và trách nhiệm. Ví dụ, trong các nhà máy điện hạt nhân, giá trị thúc đẩy sự ổn định, khả năng dự báo, và tuân lệnh chính quyền đang cố tình bồi dưỡng để ngăn chặn thảm họa. 55 Thông qua các chuẩn mực và quy tắc, nhân viên được dạy về tầm quan trọng của hành xử một cách nhất quán và trung thực, và họ biết rằng chia sẻ thông tin với người giám sát, đặc biệt là thông tin về những sai lầm hoặc sai sót, là hình thức chấp nhận duy nhất của hành vi. 56
Một tổ chức mà tìm kiếm để quản lý và
thay đổi văn hóa của nó phải có một cái nhìn sâu sắc ở tất cả bốn yếu tố đặc điểm văn hóa: các đặc điểm của
các thành viên, các giá trị đạo đức của nó, chính sách nguồn nhân lực, và cơ cấu
tổ chức của nó. Tuy nhiên, thay đổi một nền văn hóa có thể khó khăn vì cách
các yếu tố tương tác và ảnh hưởng lẫn nhau
Nguồn: Sách quản lý hiện đại của Mỹ
Vui lòng ghi rõ nguồn của VICC khi bạn chia sẻ bài viết này.
Dịch
Ms Đoàn Thị Thùy Dung
Quản lý rủi ro
Kiểm tra nguồn tin
Ms Trần Thị Hạnh Mai
Trưởng R&D, Phòng R&D CÂU LẠC BỘ KIỂM SOÁT NỘI BỘ VICC
Tìm kiếm thông tin ngày 05/2015:
Mr Nguyễn Tuấn Anh
Trưởng nhóm tìm kiếm
(SRT, R&DD, VICC)
Cử nhân quản trị tài chính ( Đại học Western Kentucky, Mỹ)
Đang theo học MBA (Đại học Western Kentucky, Mỹ)
----
Tham gia hội thảo với chủ đề:
KIỂM SOÁT NHÂN SỰ:
PHƯƠNG PHÁP THẨM ĐỊNH HIỆU SUẤT LÀM VIỆC
THỜI GIAN VÀ ĐỊA ĐIỂM
Tại HCM: chiều thứ 7 ngày 27/08/2016, Giờ: 15:00-18:00
Lầu 2, Café Trung Nguyên, số 44 Hoa Hồng, Phường 2, quận Phú Nhuận, HCM
Tại HN: sáng chủ nhật ngày 17/07/2016
Tầng 2, nhà hàng và siêu thị thế giới hải sản, Toà nhà Golden Palace - 99 Mễ Trì - Từ Liêm- HN
ĐĂNG KÝ THAM DỰ:
Vào đường link sau để đăng ký tham dự chương trình:
LIÊN HỆ: 0986 970 683 - 0903 160 838
PHÍ THAM DỰ:
- Với thành viên VICC: 200.000 vnđ/người
- Không phải thành viên VICC: 500.000 vnđ/ người.
Lưu ý: để giảm phí tham dự, đăng ký tham gia CLB KIỂM SOÁT NỘI BỘ VICC hoàn toàn miễn phí tại đường link sau: http://goo.gl/forms/ypPj1PNTM5
---
Rất cám ơn Quý anh/chị đã đồng hành cùng VICC trên con đường cải tiến doanh nghiệp Việt
CÂU LẠC BỘ KIỂM SOÁT NỘI BỘ VICC
THE VICC INTERNAL CONTROL CLUB
Trụ sở: 72 Trương Công Định, P14, Q Tân Bình
Web: http://kiemsoat.weebly.com
Đăng ký tham gia sinh hoạt câu lạc bộ Kiểm Soát Nội Bộ VICC hoàn toàn miễn phí tại đường link sau: http://goo.gl/forms/ypPj1PNTM5
Cần hợp tác và trao đổi về chuyên môn KIỂM SOÁT NỘI BỘ xin liên lạc:
CHỦ TỊCH CÂU LẠC BỘ
TRẦN THỊ HẠNH MAI
Điện thoại: +84 938 699 246
Thư điện tử: internalcontrolvietnam@gmail.com
Facebook: https://www.facebook.com/tranthihanhmaivicc
Skype: tranthihanhmai
Blog (chia sẻ kinh nghiệm kiểm soát nội bộ):
Blog (chia sẻ kiến thức kiểm soát nội bộ):
Blog (hỏi đáp về kiểm soát nội bộ):
Blog (các khóa chia sẻ kiểm soát nội bộ):
Blog (chia sẻ kiểm soát mua hàng và chuỗi cung ứng):
http://purchasingandsupplychaincontrolvicc.blogspot.com
Blog (chia sẻ kiểm soát nhân sự):
Blog (chia sẻ kiểm soát cấu trúc tổ chức):
Blog (chia sẻ kiểm soát văn hóa tổ chức):
Blog (chia sẻ kiểm soát hoạch định):
Blog (học bổng kiểm soát):
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét