Alan
Mulally Transforms Ford's Culture
Alan thay đổi văn
hóa của Ford
Sau khi mất hơn $ 13 tỷ USD năm 2006,
William Ford III, Giám đốc điều hành của Ford trong năm năm, quyết định ông
không phải là người thích hợp để quay lại hoạt động của công ty. 45
Trong thực tế, nó trở nên rõ ràng rằng ông là một phần của vấn đề của Ford vì
ông và các nhà quản lý hàng đầu khác của Ford đã cố gắng để xây dựng và bảo vệ
đế chế của riêng công ty của họ, và không ai thừa nhận rằng sai lầm đã xảy ra
trong những năm qua. Kết quả là hiệu suất toàn bộ của công ty đã phải chịu đựng;
tương lai của nó bị nợ. Cuối cùng ban giám đốc của Ford nhận ra rằng họ cần một
người ngoài để thay đổi văn hóa của Ford và cách nó hoạt động, và họ tuyển Alan
Mulally từ Boeing để trở thành Giám đốc điều hành mới của Ford.
Sau
khi đến Ford, Mulally tham dự hàng trăm cuộc họp với các nhà quản lý mới của
mình; và tại một cuộc họp, ông trở nên bối rối tại sao một người quản lý bộ phận đầu, người rõ ràng là không biết câu
trả lời cho một trong những câu hỏi của Mulally liên quan đến hiệu suất của bộ
phận xe hơi của mình, đã lan man trong một vài phút cố gắng để che giấu sự
thiếu hiểu biết của mình. Mulally quay sang ông Mark Fields và hỏi ông tại
sao các nhà quản lý đã thực hiện điều đó. Fields giải thích rằng "ở Ford
bạn không bao giờ thừa nhận khi bạn không biết một cái gì đó." Ông cũng
nói với Mulally rằng khi ông đến như một người quản lý cấp trung tại Ford và
muốn đề nghị ông chủ của mình ăn trưa để có được thông tin về các hoạt động mỗi
đơn vị, ông đã được trả lời, "Anh xếp hạng gì tại Ford? Anh không biết
rằng một cấp dưới không bao giờ đề nghị
một cấp trên ăn trưa? "46
Nó
bật ra rằng trong những năm qua Ford đã
phát triển một hệ thống phân cấp cao bao gồm các nhà quản lý với mục tiêu chính
là để bảo vệ lãnh địa của họ và tránh bất kỳ sự khiển trách trực tiếp nào đến
sự sụt giảm doanh số bán xe của mình. Khi được hỏi lý do tại sao doanh số
bán xe đã xuống thấp, họ không thừa nhận thiết kế xấu và vấn đề chất lượng kém
tại các bộ phận của họ; thay vào đó họ đã trốn tránh trong các chi tiết. Họ
mang máy tính xách tay dày và chất kết dính cho các cuộc họp, niêm yết giá cao
của các thành phần và chi phí lao động để giải thích lý do tại sao các mẫu xe
đặc biệt của riêng mình, không bán được hoặc thậm chí tại sao họ đã được bán
tại một mất mát. Tại sao, Mulally tự hỏi, các
nhà điều hành hàng đầu của Ford có xu hướng hướng nội, tư tưởng phá hoại?
Mulally
đã sớm nhận ra vấn đề là các giá trị và chuẩn mực trong văn hóa của Ford đã tạo
ra một tình huống trong đó các nhà quản lý của các đơn vị khác nhau và chức
năng của mình nghĩ cách tốt nhất để duy trì họ công ăn việc làm, tiền lương, và
tình trạng là để tích trữ, chứ không phải là cổ phiếu, thông tin. Như vậy giá
trị và chuẩn mực về tính bí mật và sự mơ hồ, và nhấn mạnh tình trạng và xếp
hạng, để bảo vệ thông tin của họ đã phát triển. Lý do duy nhất ông chủ có thể
hỏi một cấp dưới để ăn trưa là cho phép cấp trên để bảo vệ thông tin và vị trí
của họ. Văn hóa của Ford cho phép các
nhà quản lý ẩn các vấn đề và hiệu suất kém của họ. Mulally có thể làm gì?
Ông đã đưa ra một mệnh lệnh trực tiếp mà các nhà quản lý của tất cả các bộ phận
nên chia sẻ với tất cả các bộ phận khác của Ford trình bày chi tiết các chi phí
họ phải bỏ ra để xây dựng mỗi xe của mình. Ông nhấn mạnh rằng mỗi trưởng đơn vị
của Ford nên tham dự một tuần (hơn một tháng) họp để chia sẻ và thảo luận công
khai về vấn đề tất cả các bộ phận của công ty đối mặt. Ông cũng nói với họ rằng
họ nên mang theo một cấp dưới khác nhau
với họ trong cuộc họp như vậy mỗi người quản lý trong hệ thống phân cấp sẽ tìm
hiểu về những vấn đề mà đã được giữ ẩn 47
Về
cơ bản, mục tiêu của Mulally là để phá hủy các giá trị rối loạn chức năng và
các chuẩn mực văn hóa mà tập trung sự chú ý của các nhà quản lý của Ford trên
các đế chế của mình tại các chi phí của toàn bộ công ty. Họ sẽ không còn được
cho phép để bảo vệ sự nghiệp của họ tại các chi phí của khách hàng. Mục tiêu
Mulally là tạo ra giá trị mới và định mức mà nó là tốt để thừa nhận sai lầm,
chia sẻ thông tin về tất cả các khía cạnh của thiết kế mô hình và chi phí, và
tất nhiên là tìm cách để tăng tốc độ phát triển và giảm chi phí. Ông cũng muốn
nhấn mạnh đến chuẩn mực hợp tác trong và giữa các đơn vị để cải thiện hiệu
suất.
Làm
thế nào tình trạng này đã không thay đổi trong một công ty xe hơi lớn đã được
trải qua cạnh tranh gia tăng kể từ giữa những năm 1970? Câu trả lời là các chỉ
tiêu và các giá trị văn hóa của một tổ chức rất khó để thay đổi; và mặc dù vấn
đề lớn của Ford, không giám đốc điều
hành nào đã có thể thay đổi tư tưởng của các nhà quản lý hàng đầu trong công
ty. Ford đã trở thành thứ bậc và quan liêu theo thời gian khi các vấn đề của nó
tăng lên bởi vì hiệu suất kém dẫn đến các quản lý trở nên phòng thủ nhiều hơn và
quan tâm đến bảo vệ đế chế của họ.
Đến năm 2010, rõ ràng rằng Mulally đã
thay đổi các giá trị và chuẩn mực của Ford; công ty cuối cùng báo cáo lợi nhuận
trong mùa xuân năm 2010, mà Mulally nhận được hơn $ 17.000.000 trong tiền lương
và tiền thưởng khác. Nhiều nhà quản lý
những người không thể hoặc sẽ không phù hợp với văn hóa mới của Ford đã biến mất;
những người khác vẫn còn học tập để điều chỉnh hành vi của họ với văn hóa mới
theo định hướng để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, không phải là nhu cầu của
các nhà quản lý hàng đầu.
Nguồn: Sách quản lý hiện đại của Mỹ
Vui lòng ghi rõ nguồn của VICC khi bạn chia sẻ bài viết này.
Dịch
Ms Đoàn Thị Thùy Dung
Quản lý rủi ro
Kiểm tra nguồn tin
Ms Trần Thị Hạnh Mai
Trưởng R&D, Phòng R&D CÂU LẠC BỘ KIỂM SOÁT NỘI BỘ VICC
Tìm kiếm thông tin ngày 05/2015:
Mr Nguyễn Tuấn Anh
Trưởng nhóm tìm kiếm
(SRT, R&DD, VICC)
Cử nhân quản trị tài chính ( Đại học Western Kentucky, Mỹ)
Đang theo học MBA (Đại học Western Kentucky, Mỹ)
----
Tham gia hội thảo với chủ đề:
KIỂM SOÁT NHÂN SỰ:
PHƯƠNG PHÁP THẨM ĐỊNH HIỆU SUẤT LÀM VIỆC
THỜI GIAN VÀ ĐỊA ĐIỂM
Tại HCM: chiều thứ 7 ngày 27/08/2016, Giờ: 15:00-18:00
Lầu 2, Café Trung Nguyên, số 44 Hoa Hồng, Phường 2, quận Phú Nhuận, HCM
Tại HN: sáng chủ nhật ngày 17/07/2016
Tầng 2, nhà hàng và siêu thị thế giới hải sản, Toà nhà Golden Palace - 99 Mễ Trì - Từ Liêm- HN
ĐĂNG KÝ THAM DỰ:
Vào đường link sau để đăng ký tham dự chương trình:
LIÊN HỆ: 0986 970 683 - 0903 160 838
PHÍ THAM DỰ:
- Với thành viên VICC: 200.000 vnđ/người
- Không phải thành viên VICC: 500.000 vnđ/ người.
Lưu ý: để giảm phí tham dự, đăng ký tham gia CLB KIỂM SOÁT NỘI BỘ VICC hoàn toàn miễn phí tại đường link sau: http://goo.gl/forms/ypPj1PNTM5
---
Rất cám ơn Quý anh/chị đã đồng hành cùng VICC trên con đường cải tiến doanh nghiệp Việt
CÂU LẠC BỘ KIỂM SOÁT NỘI BỘ VICC
THE VICC INTERNAL CONTROL CLUB
Trụ sở: 72 Trương Công Định, P14, Q Tân Bình
Web: http://kiemsoat.weebly.com
Đăng ký tham gia sinh hoạt câu lạc bộ Kiểm Soát Nội Bộ VICC hoàn toàn miễn phí tại đường link sau: http://goo.gl/forms/ypPj1PNTM5
Cần hợp tác và trao đổi về chuyên môn KIỂM SOÁT NỘI BỘ xin liên lạc:
CHỦ TỊCH CÂU LẠC BỘ
TRẦN THỊ HẠNH MAI
Điện thoại: +84 938 699 246
Thư điện tử: internalcontrolvietnam@gmail.com
Facebook: https://www.facebook.com/tranthihanhmaivicc
Skype: tranthihanhmai
Blog (chia sẻ kinh nghiệm kiểm soát nội bộ):
Blog (chia sẻ kiến thức kiểm soát nội bộ):
Blog (hỏi đáp về kiểm soát nội bộ):
Blog (các khóa chia sẻ kiểm soát nội bộ):
Blog (chia sẻ kiểm soát mua hàng và chuỗi cung ứng):
http://purchasingandsupplychaincontrolvicc.blogspot.com
Blog (chia sẻ kiểm soát nhân sự):
Blog (chia sẻ kiểm soát cấu trúc tổ chức):
Blog (chia sẻ kiểm soát văn hóa tổ chức):
Blog (chia sẻ kiểm soát hoạch định):
Blog (học bổng kiểm soát):
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét